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martes, 27 de noviembre de 2012

Liderazgo de misiones: 4 principios para crear comandos corporativos


Liderazgo de misiones: 4 principios para crear comandos corporativos.
POR DENIS WILSON | 27 de noviembre 2012

Gran parte de la charla post-Petraeus se ha centrado en la crisis de liderazgo en la cúpula de las fuerzas armadas. Pero sobre el terreno, la innovación no surge de "comando y control", sino de liderazgo de la misión, algo comando convertido en asesor Damian McKinney le puede enseñar una cosa o dos acerca.

Parece que hay una idea errónea de que el ejército opera estrictamente a través de una jerarquía rígida, como si cada movimiento pasado en la primera línea es orquestada desde lo alto de la cadena de mando y los que en medio de ella esperar a que las órdenes de goteo. No es así - sobre todo en la era post-9/11 de incertidumbre.

De hecho, cuando Damian McKinney entró en el sector privado después de haber cumplido 18 años en la Marina Real Británica, el comando devenido en consultor encontró el mundo de los negocios a ser más rígidos que los militares y que, en muchos casos, los soldados de las empresas no estaban facultados para llevar a cabo sus misiones. Shake-ups como la crisis financiera sólo sirve como motivo de liderazgo para apretar su agarre. En el ejército, este sistema de gestión de arriba hacia abajo se conoce como "comando y control". Usted podría llamarlo microgestión.

Pero la naturaleza de los conflictos ha cambiado significativamente desde la guerra de trincheras de la Primera Guerra Mundial y II. Para reflejar esto, McKinney dice que un cambio cultural masivo se llevó a cabo entre las fuerzas de la OTAN durante la década de 1980. "De repente tienes este tipo llamado un terrorista que aparece. Y un terrorista no opera como un soldado convencional ", dice McKinney. "Así que tienes una situación en la que se enfrenta un joven de 18 o 19 años con este tipo de pie delante de él, y él no tiene tiempo para ir a través de la cadena de mando normal y pedir permiso para hacer algo. Así que nos tuvimos que apagar el sistema en su cabeza. "

En cuanto al sistema en su cabeza significaba la transición de mando y control para el comando de misión. Con el comando de misión, todo el mundo está estrechamente alineado con la misión, capacitado para tomar las decisiones adecuadas, y dada la confianza y el apoyo de la dirección a seguir adelante. La misión dicta lo que debe hacerse, pero la forma es, en mayor medida, en las manos de los encargados de la ejecución.

Al entrar en el sector privado, McKinney rápidamente vio la oportunidad de llevar los principios de la misión de comando para el liderazgo empresarial. En 1999, fundó la firma de consultoría de gestión, McKinney Rogers, que cuenta entre sus clientes de Wal-Mart, Bacardi, y HBO. Y este año, publicó The Way Commando: Better Business Execution. En pocas palabras, McKinney cree que thining comando es ideal para satisfacer un mundo inestable, negocio incierto. Y a fin de evitar las connotaciones proscriptivas del comando misión plazo, lo llama dirección de la misión. Aquí están sus fundamentos.

La misión requiere liderazgo
McKinney recuerda una anécdota de 1990, cuando un joven mayor estaba explicando a un público mixto de generales jóvenes e infantes de marina por qué la adopción de comando de la misión era una buena idea. Un general se puso de pie y expresó sus dudas de que los que tienen menos experiencia y menor jerarquía podría hacer que las decisiones críticas que esto requiere de empoderamiento para. "Uno de estos jóvenes marines se puso de pie y dijo:" Con el debido respeto, general, que me estás pidiendo con esta nueva doctrina para tomar estas decisiones importantes. ¿Cómo puedo confiar en que me apoye? "

El empoderamiento es una calle de dos vías. Si el liderazgo puede proporcionar una clara misión, los informes deben ser de confianza para llevar a cabo esa misión con mayor independencia. "En esencia, es un trato. Vas a decir: "Miren, chicos, tengo que asegurarme de que está realmente claro que todos entendemos por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo, lo que tenemos que hacer, y los límites dentro de los cuales hay que operar. Usted va a celebrar usted responsable de eso. Pero a cambio, tengo que darle la libertad ".

Y McKinney tiene toda la confianza que les da la oportunidad de operar con mayor discreción, los empleados prosperarán. "Si haces eso, nunca deja de sorprenderme cómo la gente puede ser exitoso y lo innovador y creativo que puede ser." Él sugiere tomar una lección de los militares, donde todo el mundo se espera que sea capaz de operar en uno o dos niveles por encima de su rango, ya que si alguien cae en la batalla, no hay tiempo para correr a la formación en gestión, mientras que el enemigo espera. "Tiene que suceder en el acto. Por lo tanto, le permite pensar y operar en un nivel muy diferente. Y para que pueda obtener altos niveles de rendimiento con pequeños grupos de personas ".

Tener una visión para el éxito
Cuando McKinney dimitió del ejército en 1997 y decidió entrar en el negocio, él esperaba salir de la mentalidad militar detrás. Pero en una mañana como consultor, que estaba escuchando una presentación del proyecto y en el almuerzo le pidió a alguien para explicar el "estado final" del proyecto. "En otras palabras, ¿qué significa el éxito parece y qué estamos haciendo? El socio principal me miró y me dijo: 'Usted ha sido claramente en las fuerzas armadas por mucho tiempo. No hay tal cosa como un estado final '"McKinney se sorprendió:" Para mí es sólo una excusa - una mala planificación y mala comprensión de lo que parece el éxito.' ".

Para llevar McKinney fue que los líderes deben estar menos preocupados con el control de todos los aspectos de un proyecto, y más preocupado por esbozar un resultado claro para una misión. "Hay una necesidad humana muy simple aquí: Dime a dónde vamos, dime qué parte te gustaría que jugase - en otras palabras, un plan - dime los límites dentro de los que quieren que funcione, y luego dejar que me vaya. "

McKinney continúa: "El que yo uso siempre porque me parece que es el mejor que he encontrado, es 1961 de Kennedy visión. Cuando se puso de pie y dijo en esencia, vamos a poner un hombre en la Luna y regresar a salvo al final de la década. Era poderoso porque era muy simple. Puedes escuchar y ver a un hombre de pie en la luna y puedo ver lo que viene detrás. También era de duración determinada. Así que le digo a todas estas compañías, todo el mundo necesita un destino. Así que el punto de partida es ¿cuál es la visión para el éxito. "

Además, tiene un propósito
Lo que la mayoría de las empresas llaman una declaración de misión es en realidad su propósito, dice McKinney, y la mayoría de ellos son pobres. Un propósito firme es algo que siempre puede volver. Es la razón por la que una empresa existe. "Tener un propósito que es realmente importante, ya que define quién eres", dice McKinney. "Sus visiones pueden cambiar a lo largo de los años, pero su propósito no debe cambiar".

McKinney ha trabajado extensamente con Bill Simon, presidente y CEO de Walmart EE.UU. En su trabajo con Wal-Mart, el propósito de la compañía informa constantemente su estrategia. Su propósito: "Salvar a la gente dinero para que puedan vivir mejor", en realidad llevó al programa de cambio de juego $ 4 medicamentos genéricos de la empresa. "Lo que hicimos fue empezar diciendo:" ¿Qué efecto puede tener sobre nosotros la atención médica de la salud en los EE.UU. que en realidad conduce cuesta abajo? ¿De dónde la gente paga mucho dinero? Ellos pagan por sus medicamentos recetados, especialmente las personas de edad. Bueno, entonces, ¿por qué no tratamos de hacer que el precio de eso? "Así que, literalmente, pasó de $ 20 a $ 4. Un cambio masivo. Hicimos una visión de conjunto y una estrategia más de cuatro días, se puso en marcha una semana más tarde, fue a la derecha a través de los EE.UU. en cuatro meses, y nos ahorramos el promedio de edad mediana paciente 200 dólares al mes ".

Empoderamiento conduce a la innovación
El principio más básico detrás de liderazgo de la misión que una vez que se establece una misión a una persona o equipo con una claridad absoluta, se les debe permitir a correr con ella. "Una persona tiene que saber el qué y el por qué los - la misión, los límites dentro de los que operan, y luego, francamente, nunca le diga a alguien cómo hacer su trabajo. Usted sólo debe dejarlos ir. "

McKinney cita a Diageo, el fabricante de Johnnie Walker, Guinness, Smirnoff y, como una compañía que ha tenido éxito con las tácticas de liderazgo de la misión. Por ejemplo, como los gustos de los bebedores de vodka comenzó a cambiar a partir de Smirnoff para las marcas premium como Grey Goose, Diageo sabía que necesitaba para entrar en ese espacio. En ese momento, Steve Wilson, era el jefe global de innovación con Diageo, (Wilson ahora se desempeña como asesor de la junta McKinney Rogers), y encargó a su equipo de desarrollo de producto para llegar a una nueva marca.

La clave del éxito fue autorizar al equipo a ser creativo con su solución, dice Wilson. "El empoderamiento en el que realmente decirle a la gente lo que quiere que hagan, pero no les digas cómo tengo que hacerlo." Como resultado, la compañía terminó con la marca de vodka muy exitoso, Ciroc, que es diferente de la mayoría de los vodkas en que está derivadas de la uva, más que el alcohol de grano más común.

Dada la libertad, el equipo tuvo la respuesta: "La respuesta fue: ¿Por qué las uvas" Vamos a ir a hacer vodka que está hecho de uvas. '? En pocas palabras, ¿cuál es el producto más lujoso que se puede beber? Es probablemente Champagne. ¿Qué tal un vodka que está hecho a partir de uvas de champán? "

Sin decirle exactamente lo que el equipo de conseguir, pero si se sigue con la misión, Diageo terminó con un vodka ganadora. "Se obtiene una buena mezcla de gente", dice Wilson, "Diles qué es lo que queremos que hagan, les digo cuando lo necesite por, entonces sólo les dará la libertad. Y van a hacer que suceda. "

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