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sábado, 29 de diciembre de 2012

No crezcas demasiado rápido

Sí, el crecimiento es bueno.

Sin embargo, un crecimiento demasiado rápido puede fácilmente abrumar a una pequeña empresa, y la pone en riesgo de irse a pique. Antes de aumentar sus ventas en su compañía hacia una meta adecuada debe saber lo siguiente:

  • Entender los costos de operación reales. Saber cuáles son y cómo evolucionan los costos de operación conforme crece su negocio. El rápido crecimiento aumenta el costo de hacer negocios y usted necesita estar preparado.
  • Obtener una sólida comprensión de sus necesidades de capital. Entender cuánto cuesta mantener su empresa día a día.
  • Presta más atención a tu cuenta de resultados. No es el único índice que interesa, pero es importante. Para obtener un diagnóstico rápido de cómo marcha su negocio, usted necesita mirar otras medidas, además de los ingresos. Estos incluyen el efectivo disponible, el estado de las cuentas por cobrar, inventarios y otros parámetros específicos de su negocio.


jueves, 27 de diciembre de 2012

Vacaciones!!

En un mundo de crecientes demandas, la gente suele pasar menos tiempo fuera de la oficina y tomar menos días de descanso. Ser víctima de esta tendencia, será perjudicial para su salud y productividad. En su lugar, haga lo siguiente:

  • Tome todos los días de vacaciones que le den. No espere más y no se diga que usted no tiene tiempo. Va a hacer más cosas con mayor calidad si usted toma tiempo libre y vuelve a la oficina descansado.
  • Libérese realmente cuando no está trabajando. Si no lo hace, no va a obtener todos los beneficios del tiempo libre. Si usted tiene que responder al correo electrónico, dedique un periodo corto de tiempo para hacerlo.
  • No se conforme con tres o cuatro días de descanso. Los períodos cortos están muy bien, pero no son suficientes. Si usted tiene un trabajo intenso, se necesitan al menos dos semanas consecutivas fuera del trabajo para recuperarse por completo.

miércoles, 26 de diciembre de 2012

Enfoque su argumento de venta añadiendo elementos

Cuando se prepara un discurso de ventas, puede sentirse inclinado a mostrar desde el principio multitud de elementos para atraer al cliente. Esto puede dar como resultado algo desordenado, desenfocado, y los posibles compradores pueden sentirse abrumados por demasiadas opciones. No le de a sus clientes una nube de ventajas o opciones diferentes. En su lugar, debe centrarse en los beneficios objetivos para cada uno de ellos. Así que en lugar de añadir más ideas, trate de restar. Hable de tres (o más) puntos hasta reducirse a una idea central. Retire cualquier idea que pueda ser innecesaria. Estructure su presentación alrededor de un punto y continue hasta llegar a la globalidad. No puede atraer a los clientes con una larga lista de opciones dispares. Atráelos con una idea simple y convincente.

miércoles, 19 de diciembre de 2012

Dos reglas para tener a los empleados felices y comprometidos


Cada gerente quiere un equipo de empleados dedicados. Y sin embargo, muchos jefes no hacen lo que deben para que esto suceda. Aquí hay dos cosas que usted puede hacer para que los empleados ganen su compromiso:

  • Ponga las necesidades de los empleados antes que las suyas propias. Trátelos con justicia y haga lo que es correcto para ellos y para la organización, no sólo lo que funciona para usted personalmente. Deles oportunidades de superación y apoyo si fallan. Debes estar dispuesto a correr riesgos personales para el empleado adecuado. Esto va a generar lealtad en los próximos años.
  • Darles autonomía. La libertad puede aumentar exponencialmente el compromiso de un empleado. Asegúrese de que sus pasiones son las mismas de la organización, y deles algunos objetivos de alto nivel, recursos y formación para que esto ocurra. A continuación, retire los obstáculos y ayudeles a manejar los desafíos. Lo más importante es siempre darles reconocimiento por su éxito.

Céntrate en tu carrera, no en un trabajo específico


En un mundo impredecible, la planificación de una carrera tradicional es una pérdida de tiempo. Es casi imposible determinar exactamente dónde vas a estar dentro de cinco años, y trabajar intentando llegar allí. Al contrario, tienes que ver las oportunidades que se presenten y tomar decisiones inteligentes por el camino correcto. Comienza con una orientación y un deseo real. Si bien no se puede decir cuál es el trabajo exacto que puedes llegar a cabo, sabes qué es lo que te interesa. ¿Estás trabajando en una industria específica? ¿Gestionar personas o no? ¿Tener equilibrio trabajo / vida? Tu respuestas te llevan en una dirección productiva. Después, piensa en los medios que tienes para dirigirte en esa dirección: ¿Cuáles son tus talentos y habilidades? ¿Quién lo sabe? ¿Qué sabes? Con estos elementos en mente, puedes actuar cuando se presente la oportunidad.

No sacrifique el crecimiento a largo plazo para alcanzar las previsiones a corto plazo



Cuando te das cuenta que las previsiones establecidas para el trimestre o el año no son sólo alcanzables, tienes la tentación de actuar drásticamente. Pero ten cuidado del modo de cumplir con los objetivos. He aquí tres consejos para tomar acción sin perder de vista sus metas a largo plazo:

  • Mantén la capacidad de crecimiento. Tu primer instinto puede ser para recortar las inversiones que ofrecen ningún beneficio a corto plazo. Los cortes pueden aumentar ganancias a corto plazo, pero también pueden inhibir la capacidad de una empresa para alcanzar objetivos a largo plazo de crecimiento.
  • No se apresure. Acelerar las primeras etapas en la gestión y creación de ideas innovadoras para tapar una deficiencia en el corto plazo puede dar lugar a una brecha aún más grande si se produce un colapso de ideas. Evite tratar de abarcar cuestiones operacionales con ideas no adecuadas. Piense, recapacite, vuelva a pensar, y cuando no tenga dudas entonces tome decisiones.
  • Hacer más con menos. La presión a corto plazo probablemente significa menos inversión en innovación. Pero recuerda que la escasez a veces puede forzar la creatividad.

Antes de una gran presentación, tormenta de ideas

Una buena presentación es igual de buena que el mensaje que transmite. Lo primero es tener claro el mensaje que quieres transmitir, entonces puedes crear el contenido adecuado de apoyo para reforzarla. Empieza por sentarte a solas con un pedazo de papel en blanco. Después de haber hecho una lluvia de ideas inicial por tu cuenta, reúne un grupo para ayudarte a clarificar los argumentos. Anímalos a exponer las ideas que no estén claras o que resulten problemáticas. Trata cada idea como muy valiosa. Pide a alguien que apunte las ideas que vayan surgiendo, rápidamente. Si tardas en apuntar las ideas, la gente empezará a cuestionarse y censurarse a si mismos. Una vez que hayas recogido esas ideas del grupo, debes de trabajar con ellas para perfilarlas y conseguir una presentación más adecuada.

Más información interesante: El arte de presentar: Cómo planificar, estructurar, diseñar y exponer presentaciones

lunes, 10 de diciembre de 2012

Renunciar a su trabajo, esta vez de verdad


Querer dejar el trabajo es una cosa. Finalmente salir por la puerta, es otra. Si usted está harto de su trabajo, pero no puede superar el obstáculo mental de entregar su carta de renuncia, estos tres consejos le pueden ayudar:

  • Hágalo a largo plazo. Si está buscando renunciar a su trabajo sólo para poder evitar un jefe estrecho de miras o liberarse de una tarea tediosa, no es suficiente. Piense a largo plazo. Déjalo con una meta a lo grande en mente.
  • No espere a su compensación. Comprométase a dimitir en una fecha determinada, no después de una recompensa cheque en mano Una vez que tenga la bonificación, es probable que se sienta mejor acerca del trabajo y pierda la convicción.
  • Salga discretamente. Mientras que usted puede tener la tentación de anunciar su salida en Facebook, conténgase hasta que esté establecido en su nuevo puesto. Comenzar algo nuevo tiene riesgos, también. Tanto si usted falla como si no, se propagará rápidamente.

viernes, 7 de diciembre de 2012

¡No seas un mal jefe!


Malos administradores los hay de todas formas y tamaños. Lo peor que puede hacer un jefe es reprender en público o tomar como suyos los méritos de los demás. Pero también se tienen que tener en cuenta todas estas faltas menos obvias:

  • No saber inspirar. Los malos jefes son a menudo descritos como pasivos o apáticos. Para motivar a su gente tiene que tener energía y entusiasmo para trabajar.
  • No reaccionar a los malos resultados. Cuando acepta un trabajo mediocre, desalienta la productividad. Hay que establecer objetivos ambiciosos que la gente valore.
  • Negarse a marcar una dirección. Los líderes débiles tienen una visión borrosa del futuro no saben qué dirección tomar, no están dispuestos a hacer un plan. Dé a sus empleados y compañeros un camino claro a seguir.

miércoles, 5 de diciembre de 2012

Motivar empleados descontentos


A nadie le gusta tener que trabajar con empleados descontentos. Pueden ser difíciles de motivar y resistirse a los cambios. Pero darse por vencido no es la solución.
Aquí van tres maneras contrarias a la intuición para ganártelos:

  • Esfuérzate más en inspirarlos. Dobla tus esfuerzos. Mantén espíritu positivo. Establece altas expectativas para que se involucren más en la empresa.
  • Desarróllalos. No des a los más descontentos tareas en las que puedan aburrirse. El desarrollo profesional no debe centrarse sólo en las grandes tareas.
  • Llévalos a comer. Los gerentes pasan más tiempo con gente que les gusta, pero esto puede hacer que los empleados infelices se sientan excluidos. Haga un esfuerzo para conocerlos y ganar su confianza.

Se asertivo sin dejar de ser tú mismo... ¡vence tu timidez!


Si eres una persona reservada o timida, probablemente te hayan dicho que tienes que ser más asertivo en el trabajo. Pero si esa no es tu forma de ser, ¿como puedes ser lo que necesitas ser y conseguir lo que quieres?
Aquí van tres formas de conseguirlo:

  • Pasa una semana evaluando el éxito o fracaso de tus actitudes respecto a varias situaciones. Antes de una reunión, pregúntate: "¿Qué quieres?". Luego evalúa los resultados de la reunión.
  • Establece pequeñas metas. Ponte a prueba con objetivos específicos. Por ejemplo, ponte como objetivo empezar tres conversaciones difíciles con colegas de trabajo, o hazte el propósito de que en las reuniones de grupo en el próximo més hablarás durante los dos primeros minutos.
  • Construir relaciones. Si te bloqueas porque no te sientes cómodo con tus compañeros de trabajo, considera interactuar con tus colegas fuera del trabajo para ir rompiendo el hielo.

viernes, 30 de noviembre de 2012

Cómo evitar los despidos


¿Son los despidos sólo un hecho de la vida? ¿O son evitables? Claro, pocos gerentes tienen derecho a decidir si su empresa despedirá a empleados, pero hay algunas cosas que usted puede hacer para reducir la probabilidad:

  • Cuidado con la complejidad. Las organizaciones tienen una tendencia a crecer, añadiendo capas innecesarias, puestos y más puestos innecesarios. Siempre que sea posible, hay que hacer las cosas lo más simples posibles.
  • Eliminar gradualmente los productos y servicios. Productos y servicios obsoletos pueden comerse los costos y requieren de infraestructura costosa. Eliminar los que han sobrevivido a su valor.
  • Concéntrese en el futuro. Centrándose en ingresos a corto plazo se puede acumular costos (y personas) que proporcionan resultados hoy, pero no son sostenibles en el largo plazo. No se limite a invertir en las operaciones actuales.

jueves, 29 de noviembre de 2012

Mantén tu lista de tareas viva!

Una lista de tareas sólo es útil si vas tachando cosas que has hecho y vas añadiendo cosas por hacer. 

Si algo aparece en tu lista durante más de tres días, haz una de las siguientes cosas:


  • Hazlo inmediatamente: posiblemente te tome mucho menos tiempo del que piensas.
  • Planéalo para un momento concreto: Encuentra un hueco en tu calendario o agenda en el que puedas hacer la tarea. Es importante añadir un momento concreto para hacer una tarea que no haces más que ir aplazando.
  • Déjalo morir: Si no vas a hacer algo inmediatamente ni quieres planearlo para un momento posterior, nunca lo harás. Acepta que no es una prioridad y elimínalo de tu lista.

miércoles, 28 de noviembre de 2012

Delega, delega, delega!


Delega, delega, delega!

La mayoría de los gerentes se quejan de tener mucho que hacer, pero muy pocos de ellos delegan eficazmente el trabajo. De hecho, la delegación es una de las capacidades de gestión más infrautilizadas y subdesarrolladas.

Aquí hay tres maneras que te ayudarán a hacerlo más:

  • Identificar el problema. No se dan cuenta de que acaparan innecesariamente el trabajo. Busque señales de advertencia. Por ejemplo, ¿está usted trabajando largas horas y se siente indispensable, mientras que su personal tiene un horario regular?
  • Recuérdese a sí mismo. Mantenga un recordatorio visual de los objetivos de desarrollo de su equipo para que pueda identificar las oportunidades para delegar. Una lista impresa pegada al lado de su ordenador debería funcionar.
  • Pida a otros que a se hagan responsables de algunas tareas. Dar su permiso a realizar directamente tareas que no ha delegado cuando debería.

martes, 27 de noviembre de 2012

Liderazgo de misiones: 4 principios para crear comandos corporativos


Liderazgo de misiones: 4 principios para crear comandos corporativos.
POR DENIS WILSON | 27 de noviembre 2012

Gran parte de la charla post-Petraeus se ha centrado en la crisis de liderazgo en la cúpula de las fuerzas armadas. Pero sobre el terreno, la innovación no surge de "comando y control", sino de liderazgo de la misión, algo comando convertido en asesor Damian McKinney le puede enseñar una cosa o dos acerca.

Parece que hay una idea errónea de que el ejército opera estrictamente a través de una jerarquía rígida, como si cada movimiento pasado en la primera línea es orquestada desde lo alto de la cadena de mando y los que en medio de ella esperar a que las órdenes de goteo. No es así - sobre todo en la era post-9/11 de incertidumbre.

De hecho, cuando Damian McKinney entró en el sector privado después de haber cumplido 18 años en la Marina Real Británica, el comando devenido en consultor encontró el mundo de los negocios a ser más rígidos que los militares y que, en muchos casos, los soldados de las empresas no estaban facultados para llevar a cabo sus misiones. Shake-ups como la crisis financiera sólo sirve como motivo de liderazgo para apretar su agarre. En el ejército, este sistema de gestión de arriba hacia abajo se conoce como "comando y control". Usted podría llamarlo microgestión.

Pero la naturaleza de los conflictos ha cambiado significativamente desde la guerra de trincheras de la Primera Guerra Mundial y II. Para reflejar esto, McKinney dice que un cambio cultural masivo se llevó a cabo entre las fuerzas de la OTAN durante la década de 1980. "De repente tienes este tipo llamado un terrorista que aparece. Y un terrorista no opera como un soldado convencional ", dice McKinney. "Así que tienes una situación en la que se enfrenta un joven de 18 o 19 años con este tipo de pie delante de él, y él no tiene tiempo para ir a través de la cadena de mando normal y pedir permiso para hacer algo. Así que nos tuvimos que apagar el sistema en su cabeza. "

En cuanto al sistema en su cabeza significaba la transición de mando y control para el comando de misión. Con el comando de misión, todo el mundo está estrechamente alineado con la misión, capacitado para tomar las decisiones adecuadas, y dada la confianza y el apoyo de la dirección a seguir adelante. La misión dicta lo que debe hacerse, pero la forma es, en mayor medida, en las manos de los encargados de la ejecución.

Al entrar en el sector privado, McKinney rápidamente vio la oportunidad de llevar los principios de la misión de comando para el liderazgo empresarial. En 1999, fundó la firma de consultoría de gestión, McKinney Rogers, que cuenta entre sus clientes de Wal-Mart, Bacardi, y HBO. Y este año, publicó The Way Commando: Better Business Execution. En pocas palabras, McKinney cree que thining comando es ideal para satisfacer un mundo inestable, negocio incierto. Y a fin de evitar las connotaciones proscriptivas del comando misión plazo, lo llama dirección de la misión. Aquí están sus fundamentos.

La misión requiere liderazgo
McKinney recuerda una anécdota de 1990, cuando un joven mayor estaba explicando a un público mixto de generales jóvenes e infantes de marina por qué la adopción de comando de la misión era una buena idea. Un general se puso de pie y expresó sus dudas de que los que tienen menos experiencia y menor jerarquía podría hacer que las decisiones críticas que esto requiere de empoderamiento para. "Uno de estos jóvenes marines se puso de pie y dijo:" Con el debido respeto, general, que me estás pidiendo con esta nueva doctrina para tomar estas decisiones importantes. ¿Cómo puedo confiar en que me apoye? "

El empoderamiento es una calle de dos vías. Si el liderazgo puede proporcionar una clara misión, los informes deben ser de confianza para llevar a cabo esa misión con mayor independencia. "En esencia, es un trato. Vas a decir: "Miren, chicos, tengo que asegurarme de que está realmente claro que todos entendemos por qué estamos haciendo lo que estamos haciendo, lo que tenemos que hacer, y los límites dentro de los cuales hay que operar. Usted va a celebrar usted responsable de eso. Pero a cambio, tengo que darle la libertad ".

Y McKinney tiene toda la confianza que les da la oportunidad de operar con mayor discreción, los empleados prosperarán. "Si haces eso, nunca deja de sorprenderme cómo la gente puede ser exitoso y lo innovador y creativo que puede ser." Él sugiere tomar una lección de los militares, donde todo el mundo se espera que sea capaz de operar en uno o dos niveles por encima de su rango, ya que si alguien cae en la batalla, no hay tiempo para correr a la formación en gestión, mientras que el enemigo espera. "Tiene que suceder en el acto. Por lo tanto, le permite pensar y operar en un nivel muy diferente. Y para que pueda obtener altos niveles de rendimiento con pequeños grupos de personas ".

Tener una visión para el éxito
Cuando McKinney dimitió del ejército en 1997 y decidió entrar en el negocio, él esperaba salir de la mentalidad militar detrás. Pero en una mañana como consultor, que estaba escuchando una presentación del proyecto y en el almuerzo le pidió a alguien para explicar el "estado final" del proyecto. "En otras palabras, ¿qué significa el éxito parece y qué estamos haciendo? El socio principal me miró y me dijo: 'Usted ha sido claramente en las fuerzas armadas por mucho tiempo. No hay tal cosa como un estado final '"McKinney se sorprendió:" Para mí es sólo una excusa - una mala planificación y mala comprensión de lo que parece el éxito.' ".

Para llevar McKinney fue que los líderes deben estar menos preocupados con el control de todos los aspectos de un proyecto, y más preocupado por esbozar un resultado claro para una misión. "Hay una necesidad humana muy simple aquí: Dime a dónde vamos, dime qué parte te gustaría que jugase - en otras palabras, un plan - dime los límites dentro de los que quieren que funcione, y luego dejar que me vaya. "

McKinney continúa: "El que yo uso siempre porque me parece que es el mejor que he encontrado, es 1961 de Kennedy visión. Cuando se puso de pie y dijo en esencia, vamos a poner un hombre en la Luna y regresar a salvo al final de la década. Era poderoso porque era muy simple. Puedes escuchar y ver a un hombre de pie en la luna y puedo ver lo que viene detrás. También era de duración determinada. Así que le digo a todas estas compañías, todo el mundo necesita un destino. Así que el punto de partida es ¿cuál es la visión para el éxito. "

Además, tiene un propósito
Lo que la mayoría de las empresas llaman una declaración de misión es en realidad su propósito, dice McKinney, y la mayoría de ellos son pobres. Un propósito firme es algo que siempre puede volver. Es la razón por la que una empresa existe. "Tener un propósito que es realmente importante, ya que define quién eres", dice McKinney. "Sus visiones pueden cambiar a lo largo de los años, pero su propósito no debe cambiar".

McKinney ha trabajado extensamente con Bill Simon, presidente y CEO de Walmart EE.UU. En su trabajo con Wal-Mart, el propósito de la compañía informa constantemente su estrategia. Su propósito: "Salvar a la gente dinero para que puedan vivir mejor", en realidad llevó al programa de cambio de juego $ 4 medicamentos genéricos de la empresa. "Lo que hicimos fue empezar diciendo:" ¿Qué efecto puede tener sobre nosotros la atención médica de la salud en los EE.UU. que en realidad conduce cuesta abajo? ¿De dónde la gente paga mucho dinero? Ellos pagan por sus medicamentos recetados, especialmente las personas de edad. Bueno, entonces, ¿por qué no tratamos de hacer que el precio de eso? "Así que, literalmente, pasó de $ 20 a $ 4. Un cambio masivo. Hicimos una visión de conjunto y una estrategia más de cuatro días, se puso en marcha una semana más tarde, fue a la derecha a través de los EE.UU. en cuatro meses, y nos ahorramos el promedio de edad mediana paciente 200 dólares al mes ".

Empoderamiento conduce a la innovación
El principio más básico detrás de liderazgo de la misión que una vez que se establece una misión a una persona o equipo con una claridad absoluta, se les debe permitir a correr con ella. "Una persona tiene que saber el qué y el por qué los - la misión, los límites dentro de los que operan, y luego, francamente, nunca le diga a alguien cómo hacer su trabajo. Usted sólo debe dejarlos ir. "

McKinney cita a Diageo, el fabricante de Johnnie Walker, Guinness, Smirnoff y, como una compañía que ha tenido éxito con las tácticas de liderazgo de la misión. Por ejemplo, como los gustos de los bebedores de vodka comenzó a cambiar a partir de Smirnoff para las marcas premium como Grey Goose, Diageo sabía que necesitaba para entrar en ese espacio. En ese momento, Steve Wilson, era el jefe global de innovación con Diageo, (Wilson ahora se desempeña como asesor de la junta McKinney Rogers), y encargó a su equipo de desarrollo de producto para llegar a una nueva marca.

La clave del éxito fue autorizar al equipo a ser creativo con su solución, dice Wilson. "El empoderamiento en el que realmente decirle a la gente lo que quiere que hagan, pero no les digas cómo tengo que hacerlo." Como resultado, la compañía terminó con la marca de vodka muy exitoso, Ciroc, que es diferente de la mayoría de los vodkas en que está derivadas de la uva, más que el alcohol de grano más común.

Dada la libertad, el equipo tuvo la respuesta: "La respuesta fue: ¿Por qué las uvas" Vamos a ir a hacer vodka que está hecho de uvas. '? En pocas palabras, ¿cuál es el producto más lujoso que se puede beber? Es probablemente Champagne. ¿Qué tal un vodka que está hecho a partir de uvas de champán? "

Sin decirle exactamente lo que el equipo de conseguir, pero si se sigue con la misión, Diageo terminó con un vodka ganadora. "Se obtiene una buena mezcla de gente", dice Wilson, "Diles qué es lo que queremos que hagan, les digo cuando lo necesite por, entonces sólo les dará la libertad. Y van a hacer que suceda. "

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